Viele Unternehmen setzen auf Sparmaßnahmen – der größte Hebel für Profitabilität liegt jedoch im Preis. Im Artikel zeigt Melanie Seibert, dass modernes Pricing weit über Kosten und Margen hinausgeht.
Viele Unternehmen reagieren auf wirtschaftlichen Druck mit Sparmaßnahmen. Doch der wirkungsvollste Hebel für nachhaltige Profitabilität liegt häufig an anderer Stelle: im Preis. Schon kleine Anpassungen im Pricing können Margen deutlich verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Wer Preismanagement jedoch nur operativ betrachtet, verschenkt wertvolle Potenziale. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine strategische, datenbasierte und ganzheitliche Preissteuerung.
Im Fachartikel zeigt Melanie Seibert, Senior Managerin, PROTEMA Unternehmensberatung, dass modernes Preismanagement weit über die reine Betrachtung von Kosten und Margen hinausgeht – und entscheidend zur nachhaltigen Steigerung von Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Genau hier unterstützen erfahrene Expertinnen und Experten: mit modernen Tools, fundierter Marktkenntnis und praxiserprobten Methoden, um Pricing nachhaltig zum Erfolgsfaktor zu machen.
(Stuttgart, 27.05.2026) In Reaktion auf eine Krisensituation drehen viele Unternehmen zuallererst an der Kostenschraube. Bei weniger Umsatz reduzieren sie ihre Fixkosten, um trotzdem genug Gewinn zu erzielen. Personal wird in Kurzarbeit geschickt oder sogar entlassen, der anvisierte Spareffekt stellt sich auch schnell ein. Allerdings verfallen Unternehmen mit dieser Vorgehensweise noch stärker in die Abwärtsspirale, der kurzfristige Nutzen verschlimmert die Lage meistens. Vor allem, wenn Unternehmen, die in der Regel stark über den Vertrieb gesteuert sind, zugleich die Preise für ihre Produkte senken. „Besser weniger Umsatz als gar kein Umsatz“, lautet oftmals die Devise. Die richtige Stellschraube ist zwar die des Preises – allerdings drehen Unternehmen sie gerade in Krisenzeiten in die falsche Richtung. Berechnungen belegen: Wird jeder Faktor in der Gewinnrechnung um 10 Prozent verbessert, ist die Wirkung der Preiserhöhung im Vergleich zu allen anderen Stellhebeln am stärksten. Der Preis ist damit der stärkste Stellhebel für den Gewinn und somit für den Unternehmenserfolg.
Jedoch ist dieser Stellhebel zugleich der komplexeste, denn die Preisgestaltung erfordert Management und Fachwissen. Hinzu kommt, dass Preise in der Regel in Verträgen für eine gewisse Zeitspanne fest vereinbart sind, sich also eine sofortige Preiserhöhung selten direkt umsetzen lässt. Anstatt die Produkte in Krisenzeiten jedoch für einen vermeintlichen und wenn überhaupt nur kurzfristigen Effekt zu „verramschen“, sollten Unternehmen vielmehr Geduld und strategische Weitsicht aufbringen. Denn eine Preissenkung kann tatsächlich fatale Folgen haben und die gesamte Geschäftsstrategie in Gefahr bringen. Die Preisbereitschaft der Kundschaft kommt nicht mehr zurück; wenn überhaupt sollten Anreize über den Preis immer mit einer Aktion oder einer Gegenleistung – zum Beispiel Kauf großer Mengen oder Skonto – verbunden sein. Bei der Preisgestaltung muss der Grundsatz „value for money“ als oberste Prämisse gelten, gerade bei hochpreisigen und wertigen Markenprodukten.
Preisbildung, Konditionen und Preisharmonisierung
Die Preisgestaltung sollte ganzheitlich angegangen werden. Das Preismanagement ist dabei ein systematischer Ansatz, der aus verschiedenen Elementen besteht – wie unter anderem aus der Preispositionierung, den Konditionen und der Preisharmonisierung. Wichtig ist in einem ersten Schritt jedoch, eine Preisstrategie zu definieren. Unternehmen müssen sich fragen, ob sie Preisführer am Markt sein wollen oder „nur“ dem Wettbewerb folgen möchten. Die Beantwortung dieser Frage und die daraus entwickelte Preisstrategie ist ausschlaggebend für die Positionierung des Unternehmens.
Mit der Preisstrategie als Zielrichtung können sich Unternehmen dann dem Preismanagement mit seinen einzelnen Faktoren widmen. Bei der Preisbildung lässt sich aber oftmals derselbe Fehler beobachten: Unternehmen widmen sich dieser oftmals erst am Ende der Produktentwicklung, schauen dann auf die Produktionskosten und setzen ein entsprechendes Pricing an. Dies ist jedoch die falsche Richtung. Der Startpunkt für die Preisbildung muss bei der Kundschaft, dem Markt und dem Wettbewerb liegen; Unternehmen müssen den Preis bereits bei der Produktentwicklung mitdenken.
„Wie ist die Marktsituation?“, „Wie viele Wettbewerber und Lösungsangebote gibt es?“ Und vor allem: „Welches Bedürfnis hat der Kunde, und was bietet dem Kunden einen Mehrwert?“ – dies sind die entscheidenden Fragen, die Unternehmen von Anfang an in den Blick nehmen müssen, weil sich aus ihnen nicht nur der Preis eines Produkts, sondern auch die Produkteigenschaften und sogar das Design ableiten lassen.
Auf dieser Basis ergibt sich ein Listenpreis, anhand dessen verschiedene Konditionen definiert werden können. Für diese sollte vorab ein Leistungskatalog erarbeitet werden, der nachvollziehbar ist und für alle Kunden gleichermaßen gilt. Dies schafft Transparenz und Vertrauen und stärkt die Kundenbeziehung langfristig. Jede Leistung ist dabei mit einem Gegenwert – sprich: einem Preis – verbunden. Der dritte Faktor ist schließlich die Preisharmonisierung, die vor allem im globalen Kontext eine entscheidende Rolle spielt: In den einzelnen Märkten herrschen zwar unterschiedliche Preisniveaus; der Preis für ein Produkt darf sich jedoch nicht an diesen ausrichten, weil es sonst zu Verschiebungen kommt. Wird ein Produkt in manchen Märkten wesentlich günstiger angeboten, ist das Risiko hoch, dass auch Kunden aus anderen Märkten es dort kaufen. Eine komplett regionale Preisstrategie ist im globalen Kontext daher schwierig umzusetzen.
Preismanagement gehört zur Gesamtstrategie
Das Preismanagement wird in Unternehmen manchmal falsch verstanden, oftmals eher als ein Controllinginstrument angesehen und deshalb organisatorisch im Controlling angesiedelt. Dann aber steht die Preissteuerung am Ende der Prozesskette, obwohl sie doch bereits bei der Entwicklung eine Rolle spielen muss. Die Schwierigkeit beim Preismanagement ist, dass es keine losgelöste Funktion ist und sich deshalb nicht einer einzelnen Abteilung zuordnen lässt, sondern verschiedene Unternehmensbereiche einbezogen werden müssen – nämlich alle, die Customer-Touchpoints haben. Diese wiederum sind nicht einheitlich organisiert: Das Marketing wird zentral gesteuert, der Vertrieb ist nah am Markt dezentral organisiert. Als Herausforderung kommt noch hinzu, dass zahlreiche Parameter und auch externe Daten für die Preisgestaltung hinzugezogen werden müssen – wie Marktanalysen und verschiedene interne Daten aus unterschiedlichen Datenquellen.
Ohne das notwendige Fachwissen und in manueller Arbeit lässt sich ein fundiertes Preismanagement gar nicht betreiben. Es ist nicht trivial, sondern muss strategisch und standardisiert angegangen werden. Andernfalls lassen Unternehmen viel Potenzial ungenutzt. Deshalb sollten Unternehmen zum einen eine externe Beratung hinzuziehen, die über das Fachwissen, die Methodenkompetenz und über wertvolle Erfahrungen verfügt und zudem im strukturierten Projekt- und Risikomanagement versiert ist.
Zum anderen sind integrierte Preismanagement-Tools erfolgsversprechend, weil sie die Preisbildung erheblich erleichtern: Es lassen sich externe Datenquellen automatisch anbinden, Unternehmensdaten konsolidieren, Analysen durchführen sowie Konditionen und Verträge managen. Der manuelle Aufwand und die Fehleranfälligkeit reduzieren sich so deutlich, zugleich erhöhen sich die Standardisierung und die Transparenz in der Preisgestaltung.
Tool muss den Prozessen folgen
Allein die Einführung eines Preismanagement-Tools löst die bestehenden Herausforderungen also nicht auf – im Gegenteil: Dessen Einführung bringt sogar eigene Herausforderungen mit sich. Die Preisstrategie muss zuerst definiert und die internen Prozesse entsprechend angepasst werden – das Tool muss den Prozessen folgen und nicht etwa umgekehrt. Welches IT-Tool für ein Unternehmen das passende ist, entscheidet sich daher anhand der definierten Strategie und Prozesse. Beraterinnen und Berater von PROTEMA unterstützen Unternehmen sowohl bei der Entwicklung einer Preisstrategie und der Prozessorganisation als auch bei der Auswahl und Einführung eines geeigneten Preismanagement-Tools. Es empfiehlt sich, eine solche Lösung phasenweise zu implementieren und zu pilotieren, weil sich so zunächst wertvolle Erfahrungen sammeln und Nachjustierungen vornehmen lassen.
_Die Schwierigkeit beim Preismanagement ist, dass es nicht losgelöst ist und sich deshalb nicht einer einzelnen Abteilung zuordnen lässt, sondern verschiedene Unternehmensbereiche einbezogen werden müssen – nämlich alle, die Customer-Touchpoints haben._
Ratsam ist, nah am Standard des Tools zu bleiben; durch zusätzliche Eigenentwicklungen drohen die IT-Kosten andernfalls schnell aus dem Ruder zu laufen. Entscheidend ist auch die Akzeptanz innerhalb der Belegschaft, die mit einem dem flächendeckenden Rollout vorgelagerten Pilotprojekt besser erreicht werden kann. Die Anwender können und sollten ihre Bedürfnisse vor dem Roll-Out einbringen können.
Mit der Einführung eines strategischen Preismanagements geht daher auch immer ein Changemanagement einher, für dessen Erfolg die drei Stellhebel Informieren, Befähigen und Aktivieren entscheidend sind. Die Mitarbeitenden müssen ein integrierter Teil des Veränderungsprozesses sein, das Management muss die Veränderungen zudem vorleben. Unternehmen sollten bei der Auswahl der externen Partner deshalb darauf achten, dass die Beraterinnen und Berater sowohl im Preismanagement als auch im Changemanagement über Expertise und Erfahrungen verfügen.
Gehen die Unternehmen das Preismanagement systematisch und ganzheitlich an, erzielen sie langfristige Erfolge. Durch den systemisch-globalen Ansatz steigern sie die Effektivität und durch die Verringerung des manuellen Aufwands die interne Effizienz. Durch klare Rollen und Regeln erhalten Mitarbeitende Leitplanken, durch die die interne Zusammenarbeit effektiver und produktiver wird. Ein standardisierter Leistungskatalog baut eine vertrauensvolle und faire Kundenkommunikation auf und sichert dadurch die Kundenbindung. Das Preismanagement-Tool verbessert zudem die Datenqualität. Insgesamt heben Unternehmen durch ein solches Preismanagement bislang ungenutzte Potenziale, festigen ihre Marktposition und verbessern ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Fazit: Strategisches Pricing schafft Wettbewerbsvorteile
Ein erfolgreiches Preismanagement ist für Unternehmen essenziell, um langfristig profitabel zu bleiben – insbesondere in Krisenzeiten. Anstatt sich ausschließlich auf Kostensenkungen zu konzentrieren, sollten Unternehmen den Preis als zentralen Stellhebel nutzen, da er den stärksten Einfluss auf den Gewinn hat. Allerdings ist Preisgestaltung komplex und erfordert eine strategische, systematische und ganzheitliche Herangehensweise.
Wichtige Aspekte hierbei sind eine klare Preisstrategie, die bereits in der Produktentwicklung und dem Produktmanagement berücksichtigt wird, sowie die Harmonisierung von Preisen im globalen Kontext. Um Fehler und ineffiziente Prozesse zu vermeiden, sind moderne IT-Tools sowie die Unterstützung durch Expertinnen und Experten entscheidend. Dabei muss die Einführung eines Preismanagement-Systems durch gut durchdachte Prozesse und ein Changemanagement begleitet werden. Ein strukturiertes Preismanagement steigert letztlich nicht nur die Effizienz und Marktposition, sondern verbessert auch die Kundenbindung und Wettbewerbsfähigkeit.
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_Text: Melanie Seibert, Senior Managerin, PROTEMA Unternehmensberatung GmbH_
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Die PROTEMA Unternehmensberatung GmbH mit Sitz in Stuttgart ist ein etabliertes und wachstumsstarkes Beratungsunternehmen. Seit 30 Jahren ist die PROTEMA-Gruppe weltweit aktiv und spezialisiert auf Strategie- und Prozessberatung für Industrieunternehmen sowie auf Fabrik-, Produktions- und Logistikplanung.
Als mehrfach ausgezeichnetes Beratungs- und Planungshaus unterstützt PROTEMA Unternehmen weltweit in den Bereichen Strategie, Organisation und Prozesse, bei der Auswahl und Implementierung von IT-Lösungen, der Digitalisierung und Industrie 4.0 sowie bei der Konzeption, Planung und Optimierung von Produktions- und Logistikstandorten und globalen Wertschöpfungsnetzwerken.
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