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Moderne Führung unter Druck: Welche Kompetenzen Führungskräfte heute wirklich brauchen

4. September 2026 – 06:34

Steigende Anforderungen verändern den Führungsalltag grundlegend. Gefragt sind heute vor allem Klarheit, Anpassungsfähigkeit und ein sicherer Umgang mit Menschen und Veränderungen.

Unternehmen befinden sich heute in einem Umfeld, das von schnellen Veränderungen, wirtschaftlicher Unsicherheit, Digitalisierung und steigenden Erwartungen der Mitarbeitenden geprägt ist. Für Führungskräfte bedeutet das: Fachwissen und hierarchische Autorität allein reichen längst nicht mehr aus. Gefragt sind Persönlichkeiten, die Orientierung geben, Entscheidungen treffen und gleichzeitig flexibel auf neue Situationen reagieren können.

Führung wird komplexer

Die Anforderungen an Führung haben sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Hybride Arbeitsmodelle, internationale Teams, Fachkräftemangel und technologische Entwicklungen sorgen dafür, dass klassische Führungsmodelle zunehmend an ihre Grenzen stoßen.

Mitarbeitende erwarten heute nicht nur klare Aufgaben und Entscheidungen. Sie wünschen sich transparente Kommunikation, nachvollziehbare Ziele, Entwicklungsmöglichkeiten und eine Führungskultur, die auf Vertrauen basiert. Gleichzeitig müssen Führungskräfte unter Zeitdruck handeln und unterschiedliche Interessen innerhalb eines Unternehmens miteinander verbinden.

Damit steigt die Bedeutung sozialer und strategischer Kompetenzen erheblich.

Klare Kommunikation schafft Orientierung

Eine der wichtigsten Fähigkeiten moderner Führungskräfte ist eine klare und verständliche Kommunikation. Besonders in Veränderungsprozessen entstehen schnell Unsicherheit und Gerüchte, wenn Informationen fehlen oder Entscheidungen nicht nachvollziehbar erklärt werden.

Gute Führung bedeutet deshalb, Ziele, Erwartungen und Veränderungen offen zu kommunizieren. Gleichzeitig sollten Führungskräfte zuhören können. Regelmäßiger Austausch mit Mitarbeitenden ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen und unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungen einzubeziehen.

Kommunikation ist damit nicht nur ein Instrument zur Weitergabe von Informationen, sondern ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Mitarbeiterführung.

Entscheidungsfähigkeit bleibt unverzichtbar

Moderne Führung bedeutet nicht, jede Entscheidung im Team auszuhandeln. Gerade in schwierigen Situationen erwarten Mitarbeitende Orientierung und Verlässlichkeit.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, Informationen schnell zu bewerten, Prioritäten festzulegen und auch unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig sollten sie bereit sein, Entscheidungen zu überprüfen, wenn neue Informationen oder veränderte Rahmenbedingungen dies erforderlich machen.

Diese Kombination aus Entschlossenheit und Anpassungsfähigkeit wird in dynamischen Märkten immer wichtiger.

Emotionale Intelligenz gewinnt an Bedeutung

Teams bestehen aus Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Erwartungen und Arbeitsweisen. Führungskräfte müssen deshalb verstehen, wie ihre Kommunikation und ihr Verhalten auf andere wirken.

Emotionale Intelligenz umfasst unter anderem Empathie, Selbstreflexion und die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen. Eine Führungskraft, die Spannungen früh erkennt und unterschiedliche Interessen moderieren kann, trägt wesentlich zu einem stabilen Arbeitsumfeld bei.

Auch beim Umgang mit hoher Arbeitsbelastung oder Veränderungen spielt diese Kompetenz eine wichtige Rolle. Mitarbeitende erwarten zunehmend, dass Führungskräfte nicht nur Ergebnisse betrachten, sondern auch die Rahmenbedingungen, unter denen diese Ergebnisse entstehen.

Veränderungskompetenz wird zur Schlüsselqualifikation

Digitalisierung, künstliche Intelligenz und neue Geschäftsmodelle verändern zahlreiche Berufsbilder und Unternehmensprozesse. Führungskräfte müssen deshalb nicht nur Veränderungen umsetzen, sondern ihre Teams aktiv durch Transformationsprozesse begleiten.

Dazu gehört, neue Technologien und Arbeitsmethoden nicht vorschnell abzulehnen, sondern deren Chancen und Risiken realistisch zu bewerten. Ebenso wichtig ist es, Mitarbeitende frühzeitig einzubeziehen und verständlich zu erklären, warum Veränderungen notwendig sind.

Eine moderne Führungskräfteentwicklung sollte deshalb neben klassischen Managementkompetenzen verstärkt Fähigkeiten wie Veränderungsmanagement, Kommunikation, Selbstreflexion und den verantwortungsvollen Umgang mit neuen Technologien vermitteln.

Vertrauen statt permanenter Kontrolle

Insbesondere hybride und dezentrale Arbeitsmodelle stellen traditionelle Kontrollmechanismen infrage. Führungskräfte können nicht jederzeit beobachten, wann und wie Mitarbeitende arbeiten.

Dadurch wird ergebnisorientierte Führung wichtiger. Klare Ziele, definierte Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Erwartungen schaffen die Grundlage dafür, dass Teams selbstständiger arbeiten können.

Vertrauen bedeutet dabei nicht, auf Kontrolle vollständig zu verzichten. Vielmehr geht es darum, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen und Mitarbeitenden innerhalb dieser Strukturen ausreichend Handlungsspielraum zu geben.

Konfliktfähigkeit gehört zur Führungsverantwortung

Wo unterschiedliche Persönlichkeiten, Ziele und Interessen zusammentreffen, entstehen Konflikte. Entscheidend ist deshalb nicht, Konflikte vollständig zu vermeiden, sondern professionell mit ihnen umzugehen.

Führungskräfte sollten Spannungen frühzeitig ansprechen und Probleme nicht über längere Zeit ignorieren. Dabei geht es nicht darum, vorschnell Partei zu ergreifen, sondern Ursachen zu verstehen und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Eine konstruktive Konfliktkultur kann sogar positive Auswirkungen haben. Unterschiedliche Standpunkte bringen neue Perspektiven in Diskussionen und können dadurch bessere Entscheidungen ermöglichen.

Selbstreflexion wird zum Wettbewerbsvorteil

Eine weitere zentrale Kompetenz ist die Fähigkeit, das eigene Führungsverhalten regelmäßig zu hinterfragen. Führungskräfte treffen täglich zahlreiche Entscheidungen und beeinflussen damit Motivation, Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit ihrer Teams.

Wer Feedback ausschließlich von anderen erwartet, ohne das eigene Verhalten zu überprüfen, läuft Gefahr, problematische Routinen zu übersehen.

Selbstreflexion bedeutet deshalb auch, eigene Fehler anzuerkennen und daraus Konsequenzen abzuleiten. Eine solche Haltung stärkt häufig die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft und kann dazu beitragen, eine offenere Feedbackkultur im gesamten Team zu etablieren.

Führungskräfte müssen kontinuierlich lernen

Die Geschwindigkeit wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen sorgt dafür, dass einmal erworbene Managementkenntnisse nicht dauerhaft ausreichen. Führungskräfte müssen ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln.

Dazu gehören neben klassischen Themen wie Strategie, Personalführung und Kommunikation inzwischen auch Kenntnisse über digitale Zusammenarbeit, Datenkompetenz und künstliche Intelligenz.

Gleichzeitig bleibt die menschliche Seite der Führung entscheidend. Technologien können Informationen analysieren, Prozesse automatisieren und Entscheidungen vorbereiten. Verantwortung übernehmen, Vertrauen aufbauen und Menschen durch schwierige Situationen führen bleiben jedoch zentrale Führungsaufgaben.

Gute Führung verbindet Leistung und Menschlichkeit

Die erfolgreiche Führungskraft der Zukunft zeichnet sich daher nicht durch eine einzelne Kompetenz aus. Entscheidend ist vielmehr die Kombination verschiedener Fähigkeiten.

Strategisches Denken muss mit Empathie verbunden werden, Entscheidungsstärke mit Lernbereitschaft und klare Zielorientierung mit Vertrauen in die Mitarbeitenden. Unternehmen, die ihre Führungskräfte gezielt auf diese Anforderungen vorbereiten, schaffen damit wichtige Voraussetzungen für stabile Teams und nachhaltige Leistungsfähigkeit.

Denn in einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert, wird Führung vor allem dort erfolgreich sein, wo Menschen Orientierung erhalten, Verantwortung übernehmen können und Veränderungen gemeinsam gestaltet werden.

Verantwortlicher für diese Pressemitteilung:

Stefanie Dürr
Frau Stefanie Dürr
Genslerstraße 20
13409 Berlin
Deutschland

fon ..: 0303525519
web ..: http://www.sdmediapr.com
email : info@sdmediapr.com

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Bundesliga-Start: Unternehmen brauchen ein Kulturzielbild statt eines Werteplakats

28. August 2026 – 09:41

Keynote Speaker Andreas Becker zeigt, wie Unternehmen ihre Kulturformation verstehen und das Spielsystem der Zukunft entwickeln

BildZum Start der neuen Bundesliga-Saison beschäftigen sich Trainer, Mannschaften und Fans wieder mit Formationen, Rollen und Spielsystemen. Ein paar positive Begriffe an der Kabinentür würden dafür nicht ausreichen. Trotzdem entstehen Kulturzielbilder in Unternehmen häufig genau auf diesem Niveau.

Mut, Vertrauen, Offenheit und Verantwortung klingen richtig. Sie beantworten aber noch nicht, wer unter Druck entscheidet, welche Freiräume Teams besitzen, wie mit Fehlern umgegangen wird oder welche Regeln bei Zielkonflikten gelten.

In seinem neuen Leitartikel zeigt der Transformationsexperte und Keynote Speaker Andreas Becker, wie Unternehmen ihre heutige Kulturformation verstehen und daraus eine zukunftsfähige Zielkultur für Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit entwickeln.

Die Übertragung in den Führungsalltag greift Andreas Becker in seiner Leadership Keynote „In Führung gehen – Wirkung statt Widerstand“ auf. Sie zeigt, wie Führung Widerstand als Signal liest, Entscheidungsräume klärt und Verantwortung durch Fähigkeiten, Autonomie, Identifikation und Rückendeckung wirksam ermöglicht.

„Ein Werteplakat beschreibt, wie eine Organisation gerne sein möchte. Ein Kulturzielbild zeigt, wie sie entscheidet und zusammenarbeitet, wenn es schwierig wird“, sagt Andreas Becker.

Ein Kulturzielbild ist mehr als eine Sammlung positiver Werte

Viele Unternehmen formulieren Vertrauen, Eigenverantwortung, Kundenorientierung, Agilität oder Innovation als gewünschte Werte. Problematisch wird es, wenn die organisatorische Realität weiterhin das bisherige Verhalten belohnt.

Eine Organisation kann Eigenverantwortung fordern und wichtige Entscheidungen trotzdem über mehrere Hierarchieebenen absichern. Sie kann eine Fehlerkultur propagieren und Abweichungen gleichzeitig in Zielgesprächen sanktionieren. Sie kann Innovation erwarten, obwohl sämtliche Kapazitäten im Tagesgeschäft gebunden sind.

Dann stehen gewünschte Unternehmenskultur und gelebte Spielregeln im Widerspruch.

Ein tragfähiges Kulturzielbild muss deshalb konkrete Fragen beantworten:

* Wer entscheidet unter Unsicherheit?
* Welche Leitplanken gelten verbindlich?
* Wie offen darf widersprochen werden?
* Was geschieht nach einer nachvollziehbaren, aber nicht erfolgreichen Entscheidung?
* Wie werden Zielkonflikte zwischen Bereichen gelöst?
* Welches Verhalten wird tatsächlich belohnt?

_“Die Wahrheit über eine Unternehmenskultur steht selten im Leitbild“,_ erklärt der Keynote Speaker Andreas Becker. _“Sie zeigt sich in Entscheidungen, Zielsystemen, Budgets und im Umgang mit Fehlern.“_

Die bisherige Kultur war einmal eine gute Antwort

Kulturwandel beginnt nach A. Beckers Auffassung nicht mit der Abwertung der bestehenden Kultur. Klare Regeln können nach Qualitätsproblemen für Verlässlichkeit gesorgt haben. Zentralisierte Entscheidungen können in einer Krise notwendig gewesen sein. Eine starke Ergebnisorientierung kann Wachstum ermöglicht haben. Ein ausgeprägter Zusammenhalt kann nach konfliktreichen Zeiten Stabilität geschaffen haben.

Was heute Veränderung erschwert, war gestern möglicherweise ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Organisationen werden deshalb nicht durch ein einziges Kulturmuster geprägt. Tradition, Kampfgeist, Regelwerk, Wettbewerb, Zusammenhalt, Spielkunst und Weitblick bringen jeweils eigene Stärken und mögliche Schattenseiten mit. Ihr Zusammenspiel bezeichnet Becker als Kulturformation.

Ein Kulturzielbild sollte nicht einfach das vermeintlich modernste Spielsystem auswählen. Es muss klären, welche Kulturformation zur Strategie, zum Umfeld und zur konkreten Wertschöpfung passt.

„Die Zukunft braucht nicht das modernste Spielsystem. Sie braucht das passendste“, betont Andreas Becker.

Tugenden, Teamgeist, Techniken und Taktik verbinden

Mit seinem 4T-Modell übersetzt Andreas Becker die gewünschte Zielkultur in vier konkrete Gestaltungsfelder:

* Tugenden beschreiben die Haltungen und Überzeugungen, die Orientierung geben.
* Teamgeist zeigt, wie Menschen mit Konflikten, Fehlern, Wissen und gemeinsamer Verantwortung umgehen.
* Techniken umfassen die Fähigkeiten und Methoden, die für das gewünschte Verhalten benötigt werden.
* Taktik bezeichnet Entscheidungsrechte, Strukturen, Prozesse, Zielsysteme und organisatorische Leitplanken.

Kulturwandel wird aus Andreas Beckers Sicht erst glaubwürdig, wenn diese vier Perspektiven dieselbe Spielphilosophie unterstützen.

Neue Methoden allein reichen dafür nicht aus. Werden die Entscheidungsrechte und Zielsysteme nicht verändert, kann aus Transparenz zusätzliche Kontrolle werden. Aus Selbstorganisation wird Verantwortung ohne Entscheidungsmacht. Und aus Experimenten werden Projekte, deren Erfolg bereits vor dem Start bewiesen werden soll.

In fünf Schritten ein Kulturzielbild entwickeln

Der Leitartikel beschreibt fünf Schritte für Unternehmen, die eine Zielkultur entwickeln wollen:

* Das Spielfeld der Zukunft verstehen: Welche Veränderungen, Spannungen und strategischen Herausforderungen muss die Organisation bewältigen?
* Die heutige Kulturformation sichtbar machen: Welche Spielregeln zeigen sich bei Entscheidungen, Konflikten und unter Druck?
* Behalten, ergänzen und begrenzen: Welche kulturellen Stärken bleiben wichtig, welche fehlen und welche dominanten Muster müssen begrenzt werden?
* Die Ziel-Kulturformation konkretisieren: Was soll sich bei Tugenden, Teamgeist, Techniken und Taktik beobachtbar verändern?
* Wenige nächste Spielzüge erproben: Welche Veränderungen werden unter realen Bedingungen getestet und anhand ihrer Wirkung überprüft?

Ein Kulturzielbild ist damit kein endgültiger Bauplan. Es ist eine begründete Hypothese über die Zukunft, die im Organisationsalltag erprobt und weiterentwickelt werden muss.

Leadership macht das Spielsystem der Zukunft glaubwürdig

Ob ein Kulturzielbild im Alltag trägt, entscheidet sich wesentlich am Verhalten von Führung.

Mitarbeitende beobachten, wer unter Druck entscheidet, ob Verantwortung tatsächlich übertragen wird, wie Führung auf Fehler reagiert und ob die neuen Spielregeln auch dann gelten, wenn Ergebnisse ausbleiben.

Widerstand ist deshalb nicht zwangsläufig fehlende Veränderungsbereitschaft. Er kann darauf hinweisen, dass Kulturzielbild, Führungsverhalten und organisatorische Realität noch nicht zusammenpassen.

Diese Verbindung greift Andreas Becker auch in seiner Leadership Keynote „In Führung gehen – Wirkung statt Widerstand“ auf. Darin zeigt er, wie Führung Widerstand als Signal liest, Entscheidungsräume klärt und Verantwortung durch Fähigkeiten, Autonomie, Identifikation und Rückendeckung ermöglicht.

„Das Kulturzielbild beschreibt das angestrebte Spielsystem. Leadership macht es im Alltag glaubwürdig“, fasst Becker zusammen.

Der neue Leitartikel „Kulturzielbild entwickeln: Welches Spielsystem braucht die Zukunft?“ ist im redaktionellen Themenbereich „Transformation trifft Teamsport“ auf der Website von Andreas Becker erschienen.

Verantwortlicher für diese Pressemitteilung:

COMPLEXcellence AG
Herr Andreas Becker
Roseggerstr. 23
64646 HEPPENHEIM
Deutschland

fon ..: +4915150740450
web ..: http://www.andreasbecker.com
email : kontakt@complexcellence.de

Über Andreas Becker

Andreas Becker ist Keynote Speaker, Autor und Sparringspartner für Kulturwandel und Transformation. Er kommt aus der digitalen Produktentwicklung und begleitet Organisationen seit vielen Jahren in komplexen Veränderungsprozessen.

Als Vorstand der COMPLEXcellence AG verbindet er praktische Transformationserfahrung mit den sieben Spielsystemen, dem 4T-Modell und Analogien aus dem Teamsport. Sein Ansatz „Transformation trifft Teamsport“ macht Kulturmuster, Leadership und Zusammenarbeit verständlich und übersetzt sie in konkrete Spielregeln für den Organisationsalltag.

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Wirtschaft

Wenn das Eis trägt: Warum Psychologische Sicherheit zum Erfolgsfaktor gelingender Arbeit wird

25. August 2026 – 11:42

Event mit Biss voraus: Das JURASSIC WORK Erzähl Ma(h)l liefert Nahrung für Bauch und gute Führung.

BildDas JURASSIC WORK Erzähl Ma(h)l verbindet Wissenschaft mit echter Begegnung und macht Psychologische Sicherheit am 29. Oktober in Dresden erlebbar.

Dresden, 24. August 2026 – Unternehmen investieren in Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und neue Arbeitsmodelle. Doch über den Erfolg dieser Investitionen entscheidet oft etwas viel Grundlegenderes: Trauen sich Menschen, Fragen zu stellen, Ideen einzubringen und Fehler offen anzusprechen?

Genau darum geht es beim JURASSIC WORK Erzähl Ma(h)l, das am 29. Oktober 2026 im Luisenhof Dresden stattfindet. Der Abend verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse mit persönlicher Begegnung und zeigt, warum Psychologische Sicherheit heute zu den wichtigsten Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeit gehört.

Psychologische Sicherheit beschreibt eine Arbeitsumgebung, in der Menschen darauf vertrauen können, Gedanken, Kritik oder Unsicherheiten offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Dieses Vertrauen ist keine Frage von Harmonie, sondern die Grundlage für gemeinschaftliches Lernen, echte Innovationen und wirksame Zusammenarbeit. Es zeigt sich vor allem in den kleinen Momenten des Alltags: wenn eine Auszubildende ihrem Chef eine kritische Frage stellt, ein Kollege einen Fehler zugibt oder eine Führungskraft auf eine Frage mit einem ehrlichen „Ich weiß es gerade nicht“ antwortet.

Wenn das Eis trägt

Ein Bild macht dieses Prinzip besonders greifbar: das Eis eines zugefrorenen Sees. Ist es dick genug, trägt es viele Menschen. Sie bewegen sich frei, probieren Neues aus, gewinnen an Geschwindigkeit und konzentrieren sich auf das, was sie erreichen möchten. Sie tun dies, ohne ständig darüber nachzudenken, ob der nächste Schritt gefährlich sein könnte.

Wirkt das Eis dagegen dünn oder weiß niemand, ob es trägt, verändert sich das Verhalten. Menschen bleiben am Ufer stehen, sichern sich ab und wägen jeden Schritt sehr sorgfältig ab. Genau das passiert auch in Unternehmen: Aus Offenheit wird Vorsicht, aus Austausch lautes Schweigen und aus Mut lähmende Zurückhaltung.

Die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson beschreibt Psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, ohne dafür bloßgestellt oder bestraft zu werden.

Dieses Vertrauen beseitigt keine Risiken. Es schafft die Zuversicht, dass niemand einbricht, wenn er den Mut hat, etwas Unbequemes anzusprechen.

Dass sich diese Zuversicht auszahlt, zeigt auch die Forschung. Eine Meta-Analyse von Frazier und Kollegen wertete 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und knapp 5.000 Gruppen aus. Die Ergebnisse zeigen positive Zusammenhänge zwischen Psychologischer Sicherheit und Engagement, Informationsaustausch und Arbeitsleistung.

Vom Verstehen ins Erleben

Hier setzt das JURASSIC WORK Erzähl Ma(h)l an. Statt einer klassischen Netzwerkveranstaltung erleben die Teilnehmenden einen Abend, der Austausch bewusst ermöglicht. Begleitet werden die Gäste von Carolin Hecky, Gabriela Höer und Mario Pracht. Die drei erfahrenen Guides sorgen dafür, dass das Eis trägt und Menschen bereit sind, das auszusprechen, was weiterführt.

Bei Vorspeise, Hauptgang und Dessert begegnen sich jeweils zwei neue Gesprächspartner. Jeder Gang beginnt mit einem kurzen Impuls und Fragen, aus denen Gespräche entstehen, die über den üblichen Small Talk hinausgehen. So entwickeln sich Begegnungen, aus denen neue Perspektiven, Vertrauen und tragfähige Verbindungen wachsen können.

Mario Pracht beschreibt den Kern des Erzähl Ma(h)ls so:

_“Psychologische Sicherheit beginnt für mich mit der Frage, ob ich mich traue, ich selbst zu sein. Fühle ich mich sicher genug, werde ich von ganz allein mutiger, kreativer und experimentierfreudiger – ein Zustand, den Unternehmen heute dringend brauchen, aber eben nicht anordnen oder für Geld kaufen können.“_

Das Erzähl Ma(h)l richtet sich an mutige Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer, HR-Verantwortliche sowie alle Menschen, die Zusammenarbeit und Führung wirksamer gestalten möchten.

Der Tisch ist gedeckt

Am 29. Oktober 2026 lädt JURASSIC WORK von 18:00 bis 21:30 Uhr zum Erzähl Ma(h)l in den Luisenhof Dresden ein. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Führung Rahmenbedingungen schaffen kann, unter denen Menschen nicht am Ufer stehen bleiben, sondern gemeinsam den Schritt aufs tragende Eis wagen.

Die Teilnehmerzahl ist bewusst begrenzt, damit Gespräche Raum für echte Begegnungen und persönliche Tiefe erhalten.

Tickets und weitere Informationen: https://jurassicwork.ditix.shop

Über JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten

JURASSIC WORK stärkt Zusammenarbeit und ermöglicht qualitatives Wachstum. Im Mittelpunkt steht die Überzeugung, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg dort entsteht, wo Menschen gesund, motiviert und handlungsfähig bleiben. Mit praxisnahen Formaten unterstützt JURASSIC WORK Führungskräfte und Teams dabei, Vertrauen aufzubauen, Zusammenarbeit zu verbessern und Veränderung erfolgreich zu gestalten.

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JURASSIC WORK – Positiv führen in wilden Zeiten
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01324 Dresden
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JURASSIC WORK entfesselt qualitatives Wachstum und stärkt das Füreinander.

Wir glauben: Echter Wohlstand wächst aus Wohlergehen. Deshalb denken wir Arbeit so, dass individuelle Entfaltung und unternehmerischer Erfolg zusammenfinden.

Mit dem Wissen der Positiven Psychologie kuratieren wir Entwicklungsräume, in denen Führung wirksamer wird, Menschen handlungsfähig bleiben und Arbeit spürbar besser gelingt. Dazu bieten wir Wachstumsformate mit klarem Praxisbezug und nachhaltiger Wirkung, die sich im Führungsalltag direkt anwenden lassen.

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Wirtschaft

Jobglück: Warum Glück im Unternehmen plötzlich zum Wettbewerbsvorteil wird

24. August 2026 – 12:02

Studien zeigen: Wer seine Arbeit gerne macht, arbeitet häufig engagierter und erfolgreicher. Aus einem vermeintlichen Wohlfühlthema wird damit ein strategischer Erfolgsfaktor.

BildJobglück wird noch immer gerne in die Wohlfühlecke gestellt. Ein bisschen Happiness, gute Stimmung und möglichst viel Spaß bei der Arbeit. Doch damit wird seine eigentliche Bedeutung gewaltig unterschätzt.

Jobglück bedeutet vor allem: Menschen machen ihre Arbeit gerne.

Und so stellt sich für Unternehmen die entscheidende Frage: Was bewirkt dieses Gernemachen?

Die wissenschaftlichen Erkenntnisse dazu sind eindrucksvoll:

Glücklichere Mitarbeitende zeigen ein höheres Maß an Leistungsbereitschaft. Sie arbeiten engagierter und produktiver, verfügen tendenziell über mehr Energie und Eigeninitiative, übernehmen eher Verantwortung und zeigen eine höhere Kooperationsbereitschaft.

Auch für Unternehmen entstehen weitere wichtige Effekte: Zufriedene Mitarbeitende fühlen sich ihrem Unternehmen und ihren Führungskräften stärker verbunden, zeigen mehr Loyalität und präsentieren ihr Unternehmen sowie dessen Produkte und Dienstleistungen überzeugter nach außen.

Eine viel zitierte Metaanalyse von Lyubomirsky, King und Diener untersuchte bereits 2005 insgesamt 225 Studien zum Zusammenhang von Glück und Erfolg.

Die Logik dahinter lässt sich erstaunlich einfach ausdrücken:

Jobglück bedeutet Gernemachen.
Gernemachen führt zu Gutmachen.
Und Gutmachen führt zum Erfolg des Unternehmens.

Damit verändert sich auch die wirtschaftliche Perspektive auf das Thema.

Die zentrale Frage, die sich heutzutage Unternehmen stellen sollten ist:

Welches wirtschaftliche Potenzial verschenken Unternehmen, wenn ihre Mitarbeitenden ihre Arbeit eben nicht gerne machen?

Denn Jobglück wirkt auf zentrale Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute kämpfen: Engagement, Produktivität, Mitarbeiterbindung, Krankenstände, Arbeitgeberattraktivität und letztlich wirtschaftlichen Erfolg.

Deshalb sollten Geschäftsführungen Jobglück nicht als nette Zugabe moderner Personalarbeit betrachten, sondern als Teil ihrer Unternehmensstrategie.

Oder auf den Punkt gebracht:

„Jobglück ist kein Wohlfühlprogramm. Es wird in Zukunft zu einem der wichtigsten strategischen Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren für Unternehmen.“ (Dr. Achim Pothmann)

Wer Unternehmen zukunftsfähig entwickeln möchte, sollte deshalb anfangen, Jobglück nicht dem Zufall zu überlassen!

Quelle und weiterführend:

* Pothmann, Achim: „Glückliche Unternehmen. Wie Erfolg selbstverständlich wird“, BoD, Norderstedt 2021, S. 14-15.
* Lyubomirsky, Sonja und King, Laura und Diener, Ed (2005): The benefits of frequent positive affect: does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131 (6), 803-855.

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Dr. Pothmann
Herr Achim Pothmann
Bahnhofstr. 17
59423 Unna
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email : info@drpothmann.de

Dipl. Kfm. Dr. phil. Achim Pothmann, geboren 1967, lebt mit seiner Familie in Unna. Als Wirtschaftswissenschaftler, mehrfach ausgezeichneter Pionier-Unternehmer, 5-facher Buchautor und Hochschuldozent (Fachbereich New Work/ Leadership) setzt er sich seit über drei Jahrzehnten leidenschaftlich sowohl praktisch mit seinen eigenen Unternehmen, als auch theoretisch für glückliche Unternehmensführung ein.

Dr. Pothmann ist einer der führenden Experten zu den Themen Arbeitswelt der Zukunft, Jobglück und Glückliche Unternehmen im D-A-CH-Raum. Er liefert wegweisende Methoden, die Unternehmen auf den fundamentalen Wandel der Arbeitswelt vorbereiten und sie zukunftsfähig machen. Seine Konzepte lösen die drängendsten Probleme der Unternehmen: Fachkräftemangel, schwierige und teure Mitarbeitergewinnung, unmotivierte Mitarbeitende, sinkende Produktivität und schwindender wirtschaftlicher Erfolg.

Als Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der SchuhHouse-Geschäfte mit 8 Standorten in NRW bewies er bereits vor Jahren, wie glückliche Zusammenarbeit und Führung den wirtschaftlichen Erfolg sichern.

Als Pionier für diese Art der Unternehmensführung, die wissenschaftlich eindrucksvoll belegt ist, wurde er mehrfach mit seinem Unternehmen ausgezeichnet und galt als »Leuchtturm« für seine Branche (Handelsjournal, 06/2017).

Mit großer Leidenschaft begeistert er heute als Speaker, Berater und Buchautor Führungskräfte und Mitarbeitende dafür, wie sie ihr Jobglück finden und dadurch ihre Unternehmen erfolgreich werden. So gewinnen alle. Diese Botschaft in die Welt zu tragen ist seine Mission.

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Führungskräfte entwickeln statt nur schulen: Warum nachhaltige Entwicklung im Arbeitsalltag beginnt

23. August 2026 – 10:04

Nachhaltige Führung entsteht im Arbeitsalltag. Entscheidend sind kontinuierliches Lernen, Feedback und praktische Erfahrung.

Klassische Führungskräftetrainings vermitteln wertvolles Wissen – doch nachhaltige Entwicklung entsteht nicht allein im Seminarraum. Entscheidend ist, wie Führungskräfte neue Impulse im täglichen Arbeitsumfeld anwenden, reflektieren und kontinuierlich weiterentwickeln. Unternehmen stehen deshalb vor der Aufgabe, Führungskräfteentwicklung stärker mit konkreten Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag zu verbinden.

Vom Training zur kontinuierlichen Entwicklung

Ein einzelnes Seminar kann neue Methoden, Modelle und Perspektiven vermitteln. Ob daraus jedoch tatsächlich bessere Führung entsteht, zeigt sich erst im Arbeitsalltag. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Mitarbeitende motivieren und Veränderungen begleiten. Genau in diesen Situationen findet die eigentliche Entwicklung statt.

Unternehmen, die Führungskräfte gezielt entwickeln , schaffen deshalb Lernmöglichkeiten, die über klassische Schulungsangebote hinausgehen. Coaching, Mentoring, regelmäßiges Feedback und der Austausch mit anderen Führungskräften können dabei helfen, neue Verhaltensweisen nachhaltig zu verankern.

Lernen an konkreten Führungssituationen

Besonders wirksam wird Führungskräfteentwicklung, wenn reale Herausforderungen zum Ausgangspunkt des Lernens werden. Ein schwieriges Mitarbeitergespräch, die Leitung eines neuen Teams oder die Umsetzung eines Veränderungsprojekts bieten unmittelbare Möglichkeiten, Führungskompetenzen weiterzuentwickeln.

Statt theoretisches Wissen lediglich zu vermitteln, sollten Unternehmen Führungskräfte dabei unterstützen, Erfahrungen bewusst auszuwerten. Was hat funktioniert? Wo entstanden Schwierigkeiten? Welche Vorgehensweise könnte beim nächsten Mal erfolgreicher sein? Diese Reflexion macht aus Alltagserfahrungen konkrete Lernschritte.

Führung braucht Feedback und Austausch

Auch regelmäßiges Feedback spielt eine zentrale Rolle. Führungskräfte benötigen eine realistische Einschätzung ihrer Wirkung auf Mitarbeitende, Kollegen und Teams. Strukturierte Feedbackgespräche, Mitarbeiterbefragungen oder 360-Grad-Feedback können wichtige Hinweise darauf geben, welche Kompetenzen bereits gut ausgeprägt sind und wo Entwicklungspotenzial besteht.

Gleichzeitig schafft der Austausch mit anderen Führungskräften Raum für neue Perspektiven. Peer-Learning und interne Führungskräftenetzwerke ermöglichen es, Erfahrungen zu teilen und voneinander zu lernen.

Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur

Nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist deshalb weniger ein einzelnes Trainingsprogramm als vielmehr ein kontinuierlicher Prozess. Unternehmen profitieren, wenn Lernen, Feedback und persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich zum Führungsalltag gehören.

Wer Führung nicht nur schult, sondern langfristig entwickelt, stärkt damit nicht allein einzelne Führungskräfte. Gleichzeitig entstehen bessere Voraussetzungen für leistungsfähige Teams, erfolgreiche Veränderungsprozesse und eine Führungskultur, die sich gemeinsam mit den Anforderungen des Unternehmens weiterentwickelt.

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